Asociaţia de Standardizare din România

Acasă » 2011 » Februarie

Arhive lunare: Februarie 2011

Cum să îmbunătăţim dezvoltarea standardelor de afaceri

de Jacob Holmblad

Atunci când sunt întrebat din funcţia mea de vicepreşedinte al ISO (conducerea tehnică) şi preşedinte al managementului general al activităţii tehnice din ISO, despre cel mai important obiectiv al ISO, răspunsul meu este întotdeauna acelaşi: ne dorim să producem standarde de calitate care întrunesc cerinţele pieţei – dar mai bine şi mai repede decât ieri! Într-o manieră pozitivă, o muncă de Sisif; nu se va opri niciodată – performanţele pot fi mereu îmbunătăţite.

Totuşi răspunsul meu la provocarea numărul unu a ISO este relativ simplu, implementarea sa actuală este mult mai complexă. Dar vestea bună este că ISO deja se află pe un curs bun şi, mai mult, perspectivele şi planurile de viitor ce vizează noi îmbunătăţiri nu au fost niciodată mai bune.

Să ne uităm la punctul de plecare al ISO – şi unde este ISO azi. Bine, rezultatul tangibil al muncii ISO este o colecţie de mai bine de 18.500 de standarde internaţionale în vigoare şi documente de standardizare. Acestea sunt constant menţinute şi completate cu aproximativ 100 de standarde noi sau revizuite care sunt publicate în fiecare lună. Stocul actual de teme în curs de elaborare este de 3.900, fiecare dintre ele se va finaliza cu, cel puţin, o publicaţie ISO.

Suntem în legătură cu mai mult de 500 organizaţii regionale şi internaţionale, asigurând astfel coordonarea tehnică şi consecvenţa şi evitând suprapunerile inutile. Acestea sunt cifrele care fac din ISO cea mai mare organizaţie de elaborare a standardelor. Cu toţii împărţim o parte din muncă şi putem fi într-adevăr mândri de munca noastră deosebită.

Dinamismul ISO poate fi văzut în cele 40 comitete tehnice noi, create în timpul actualului Plan Strategic, care se adresează unor domenii noi şi unui număr mare de subiecte relevante pe plan global. Informaţia şi securitatea socială, răspunsul la schimbările climatice, eficienţa energetică şi resursele regenerabile, proiectarea şi funcţionarea unor construcţii durabile şi resursele regenerabile, funcţionarea şi proiectarea clădirilor durabile, serviciile de apă, nanotehnologia, sistemele de transport inteligent, managementul siguranţei alimentului, informatica în domeniul sănătăţii şi responsabilitatea socială, sunt doar câteva exemple care ilustrează expertiza vastă a ISO. Câteva din aceste domenii de activitate provin din noua piaţă sau din nevoile societăţii, în timp ce celelalte sunt răspunsuri şi contribuţii la domenii inovatoare ale muncii.

Către viitor

Nu mă pot gândi la un instrument de management mai puternic capabil să lanseze o organizaţie în viitor, decât planul său strategic.

Consiliul Tehnic de Management al ISO (TMB) care în mod tradiţional se focalizează pe chestiuni tehnice a avut de-a lungul timpului o abordare mai direcţionată pe management.

Prin această nouă abordare, dezvoltarea Planului Strategic al ISO 2011- 2015 a fost văzută ca o oportunitate pentru consiliul tehnic  ca acesta să fie mai vizibil în crearea răspunsului ISO la viitoarele provocări şi oportunităţi.

Din perspectiva consiliului tehnic, procesul de consultări pe Planul Strategic ISO relevă trei arii cheie de direcţionare în privinţa procedurilor şi proceselor ISO.

Nevoile pieţei

 

Prima zonă importantă în care se concentrează preocupările este introducerea temelor noi. O nevoie clară a fost indicată pentru o justificare valabilă şi o activitate prenormativă  adecvată înaintea introducerii temelor noi, (care acoperă, de exemplu, obiectivele proiectului, specificaţiile şi beneficiile aşteptate, secretariatul potenţial, identificarea părţilor interesate şi a celor dedicaţi şi a nivelelor de expertiză). Mai departe, am identificat nevoia de o mai bună verificare care să asigure că propunerile de teme noi răspund nevoilor recunoscute ale pieţei.

Candidaţi eficienţi

Al doilea aspect este despre calificarea şi competenţele indivizilor si organizaţiilor care joacă un rol critic în procesul de dezvoltare a standardelor. Comentariile Comitetului tehnic completează acest aspect prin măsurile care trebuie luate pentru a asigura că secretarii şi şefii comitetelor tehnice sunt numiţi într-o poziţie pentru a fi cei mai eficienţi în atingerea scopurilor sistemului ISO şi că sistemul ISO se angrenează cu parţi interesate relevante.

Timpul pentru piaţă

Al treilea aspect priveşte timpul de elaborare al standardelor. Consiliul Tehnic de Management (TMB) al ISO şi mulţi membri ISO au opinat că ISO ar trebui să revizuiască diferitele aspecte ale sistemului ISO care au un impact asupra vitezei cu care se elaborează standardele, acordând o atenţie deosebită direcţionării viitoare a întregului proces.

Proiecte de îmbunătăţite

Aşa cum s-a menţionat mai devreme, Consiliul Tehnic de Management (TMB) al ISO are responsabilitatea de a menţine, evalua şi îmbunătăţi în continuu, procesul de elaborare a standardelor ISO pentru a îndeplini necesităţile şi speranţele părţilor interesate. Până în acest moment, a fost stabilit un număr de proiecte de îmbunătăţire în cadrul Consiliului Tehnic, în anii care au trecut, pentru a se adresa aspectelor specifice din procesul de elaborare.

În particular, două iniţiative merită menţionate şi relaţionate direct cu procesul principal al ISO. Prima este de a creşte acceptarea şi de a asigura relevanţa pe piaţă a standardelor ISO prin măsuri la vedere la stadiul de propunere (prin Grupul de Lucru privind relevanţa pe piaţă din cadrul Consiliului Tehnic de Management). O a doua iniţiativă este luarea în considerarea a unor posibile modelele alternative de elaborare, cât şi examinarea implicării părţilor interesate, ca practică, în cadrul organismelor de standardizare naţionale şi a organizaţiilor de legătură (prin intermediul Grupului de Evaluare a Proceselor din cadrul TMB). Aceste iniţiative vor contribui la evoluţia părţilor cheie din procesul ISO.

Dublarea eforturilor

Secretariatul Central al ISO (ISO/CS) are un rol decisiv în structura tehnică a organizaţiei cu responsabilitatea de a ajuta îmbunătăţirea continuă a performanţei prin, de exemplu, facilitarea realizării datelor limită şi progresul muncii în programul tehnic al ISO.

Privirea de ansamblu şi planurile pentru îmbunătăţiri viitoare nu au fost niciodată mai bune

Secretariatul Central al ISO trebuie, de asemenea, să îmbunătăţească continuu oportunităţile şi performanţa, să-şi ajusteze procesele interne, să se asigure că serviciile sale continuă să satisfacă aşteptările din programul tehnic. Acestea şi alte îmbunătăţiri de sistem aduse de către Consiliul Tehnic au contribuit, împreună cu modul său reglat de funcţionare, la o descreştere constantă a perioadei medii de timp necesară pentru elaborarea standardelor de la 47 de luni în anul 2003, la 32.8 luni în anul 2009 (30% descreştere în şapte ani). Un rezultat chiar remarcabil!

Dar nu este timp să dormim pe lauri – trebuie să continuăm să construim pe aceste câştiguri şi succese solide şi să le consolidăm şi să introducem noi instrumente pentru a veni în întâmpinarea mesajelor de neconfundat şi a cererilor clare exprimate în timpul consultărilor pentru Planul Strategic ISO 2011 – 2015, pentru a îmbunătăţi şi mai mult oportunităţile, relevanţa şi utilizarea standardelor ISO.

Accelerarea procesului

Una dintre soluţiile pentru a veni în întâmpinarea cererii de îmbunătăţire continuă a producţiei este proiectul „ISO Living Laboratory”. Proiectul care este în curs de desfăşurare este destinat dezvoltării un instrument şi a unui mediu de îmbunătăţire a performanţei pentru a modela procesul de standardizare al ISO de la un capăt la celălalt; cuantificării impactului potenţialelor schimbări în proces; şi pentru a aduce o valoare crescută părţilor interesate ale ISO.

Personal, sunt convins că Living lab se va adăuga la procesele noastre de bază cu aceeaşi importanţă şi efect cu care ISO 9000 s-a adăugat la marca noastră.

Living lab împreună cu temele scoase în evidenţă în acest raport special vor forma problemele principale pentru următoarea conferinţă din iunie anul viitor a preşedinţilor comitetelor tehnice ISO. Pe lângă faptul că oferă Secretariatului Central ISO şi TMB o ocazie excelentă de a informa şi de a discuta subiectele relevante pentru preşedinţii, secretarii şi comitetele noastre, conferinţa ne va oferi, de asemenea, o ocazie excelentă de a primi informaţii de la clienţii noştri importanţi – toţi cei care prin muncă şi dedicaţie au contribuit la elaborarea standardelor şi publicaţiilor ISO. Făcând acest lucru, vom fi mai bine echipaţi pentru a ne satisface clienţii, a ne deservi pieţele, şi în ultimul rând, a ne îndeplini misiunea ISO de cea mai  mare organizaţie de standardizare din lume.

Anunțuri

Informaţiile de pe ambalajul pachetului de ţigări

Steluţa Manolache, jurist, administrator bază date reglementări tehnice

Privesc un pachet de ţigări şi nu văd înscrise pe el informaţiile prevăzute de legislaţia naţională referitoare la conţinutul de gudron, nicotină şi monoxid de carbon.

Cât nu este prea târziu,  ar fi bine să-i prevenim pe cititorii fumători,  dar şi pe producătorii şi importatorii naţionali de ţigarete, care nu ştiu încă ce prevederi conţine legislaţia română.

Legea 90 din 05.04.2004 privind modificarea şi completarea Legii nr. 349/2002 pentru prevenirea şi combaterea efectelor consumului produselor din tutun a adus precizări cu privire la limitele conţinutului ţigaretelor puse în circulaţie, comercializate sau fabricate în România. Aceste limite sunt:

a) 10  mg/ţigaretă,  pentru gudron

b) 1 mg/ţigaretă,  pentru nicotină

c) 10 mg/ţigaretă,  pentru monoxid de carbon

Actul precizează că măsurarea conţinutului de gudron, nicotină şi monoxid de carbon al ţigaretelor se realizează în laboratoare agreate şi monitorizate de Ministerul Sănătăţii.  Legea prevede că determinarea conţinutului trebuie să se efectueze pe baza standardelor următoare: ISO 4387 – pentru gudron, ISO 10315 – pentru nicotină, ISO 8454 – pentru monoxid de carbon.  Acurateţea indicaţiilor privind gudronul şi nicotina de pe pachete se verifică în conformitate cu ISO 8243.  Toate aceste standarde sunt adoptate de ASRO ca standarde române cu următoarele indicative şi titluri:

1 SR ISO 10315:2004 Ţigarete. Determinarea nicotinei din condensatele de fum. Metoda gaz-cromatografică
2 SR ISO 4387:2004 Ţigarete. Determinarea materiei particulare totale şi a materiei anhidre şi liberă de nicotină cu ajutorul unei maşini de fumat analitice de rutină
3 SR ISO 8243:2009 Ţigarete. Eşantionare
4 SR ISO 8454:2009 Ţigarete. Determinarea monoxidului de carbon din faza gazoasă a fumului de ţigară. Metoda IRND

Integrarea sistemelor de management

de Jesus Abad, Pedro Rodriguez Mondelo şi

Augustin Sanchez Toledo

Integrarea sistemelor de management este o tendinţă relativ recentă care a început acum mai bine de zece ani. În consecinţă, cercetările efectuate pentru a afla modul în care este pusă în practică o astfel de integrare, au fost cumva limitate pâna acum.

De aceea, o anchetă spaniolă recent publicată ajută la înţelegerea mai bună a sistemului. Ancheta, făcută în 102 organizaţii spaniole care au implementat sistemele de management ISO 9001, ISO 14001 şi OHSAS 18001 privind sistemele de management, a arătat că optimizarea resurselor viitoare şi o mai bună comunicare internă sunt printre beneficiile cele mai importante.

Ancheta a fost făcută în anul 2009 pentru a analiza impactul procesului de implementare a sistemelor de management, în particular în relaţie cu sănătatea şi siguranţa ocupaţională. Toate organizaţiile au implementat sisteme de management bazate pe seria de standarde ISO 9001 pentru calitate şi seria de standarde ISO 14001 de mediu, precum şi standardul internaţional de sănătate şi securitate ocupaţională OHSAS 18001.

Scopul anchetei a fost să adune date sistematice despre mai multe aspecte ale oricărui proces de integrare. Acest lucru s-a realizat printr-un chestionar împărţit în patru teme

  • aspecte strategice
  • aspecte metodologice
  • caracteristicile unui sistem de management integrat SMI şi
  • aprecierea consecinţelor

Au fost efectuate analize ale datelor care au combinat o revizuire anterioară a anchetei şi a răspunsurilor cu o analiză anterioară exploratorie care a avut ca scop obţinerea unor rapoarte statistice posibile stabilite între intrebari.

Dintre organizaţiile analizate

  • 84%  au susţinut că au implementat un sistem de management integrat
  • 92% că au integrat cele trei sisteme de management  de calitate, de mediu, de sănătate şi securitate ocupaţională,
  • iar două sisteme de management au fost integrate în cele 8% rămase.

 

Aspecte strategice

Cele două aspecte strategice analizate se referă la nivelul ierarhic managerial sau de departament, la momentul în timp la care a fost luată decizia strategică de a integra sistemele de management.

În privinţa primului aspect, 70% din organizaţii au spus că decizia s-a luat la nivelul managementului executiv. Cu privire la al doilea aspect, a fost un punct de cotitură în anul 2004 atunci când implementarea a crescut rapid în comparaţie cu perioada 1999-2003 când doar puţine organizaţii îşi integraseră sistemele de management proprii. Figura 1.

Valoarea scăzută a anului 2009, este explicată prin faptul că rezultatele anchetei au fost colectate în luna mai a anului 2009. Acest lucru indică faptul că mediul de afaceri a început doar recent să ia în considerare temele acestei anchete.

Aceasta dezvoltare cronologică are două motive complementare. Mai întâi, este o întârziere in timp de la punctul în care un nou concept de management sau tehnică este definit la nivel teoretic şi/sau academic la actuala lui interpretare într-o organizaţie. Este rezultatul unei incertitudini înainte de consolidare, implementare şi apreciere a bazelor conceptuale şi metodologice.

Al doilea motiv, care are legătură cu cele două evenimente, care a avut loc în 2004 este publicarea seriei de standarde revizuite ISO 14001 şi anularea standardului spaniol experimental de sănătate şi securitate ocupaţională UNE 81900:1996 EX.

Ca o consecinţă, organizaţiile au fost nevoite să apeleze la OHSAS 18001:1999 ca fiind singurul standard de referinţă, care, cum se spune în preambulul sau, a fost făcut pentru a fi compatibil cu ISO 9001 şi cu seria de standarde de sisteme de management de mediu ISO 14001.

Metodologii

Numai 17% din organizaţii au optat pentru o implementare simultană, adică o integrare iniţială de ansamblu a tuturor sistemelor de management la care se face referire.

Majoritatea organizaţiilor au introdus sistemele de management progresiv, prin implementarea întâi a SMC,  urmat de integrarea SMM, iar în final a OHSAS.

Cel mai frecvent se foloseşte metodologia care are legătură cu principiile sau procesele managementului calităţii totale.

44% din respondenţi au aplicat o metodologie care  are la bază managementul calităţii totale în timp ce 36% l-au folosit în combinaţie cu acela bazat pe tabele de corespondenta incluse în anexele standardelor implementate.

Caracteristicile unui SIM

Un SIM poate fi analizat prin cele trei caracteristici care îl definesc

  • structura organizaţională
  • nivelul de integrare a procedurilor scrise
  • şi nivelul de integrare al procesului de operare

Integrarea sistemelor de management este considerată, în general, ca un proces pozitiv.

Potrivit unor păreri, comasarea departamentelor nu poate fi considerată ca o variabilă categorică a nivelului de integrare a unui SIM. Noi credem totuşi că diviziile de departamente care conduc la sisteme de management de sine stătătoare, pot fi excluse în timpul procesului de integrare, de obicei pentru evitarea potenţialelor conflicte între departamente. Aceste conflicte apar din cultura organizaţională. Aceasta înseamnă că integrarea nu numai că implică sisteme de management, dar şi chestiuni organizaţionale.

Pentru a verifica acest lucru ancheta a inclus întrebări despre structura organizaţională care administrează un SIM în privinţa unificării/divizării departamentelor şi unificarea/ divizarea responsabilităţilor.

Am observat o tendinţă puternică în privinţa unificării responsabilităţilor 76%, decat a departamentelor 48% chiar dacă cea mai frecventă structură organizaţională este formată dintr-un departament condus de un manager 48%.

Procedurile scrise pot fi foarte folositoare în înţelegerea detaliată a caracteristicilor unui SIM din moment ce ele descriu principalele acţiuni ale sistemului. Procedurile indică , într o oarecare măsură, relevanţa şi complexitatea unui SIM. Rezultatele anchetei arată o mare variaţie în această privinţă la organizaţiile care au participat la ea.

O analiză în profunzime a datelor statistice care au legătură cu dispersia şi localizarea conduce la formularea a două ipoteze de lucru care definesc noi câmpuri pentru cercetările viitoare

  • ipoteza bazată pe rezultat în procesul de integrare a sistemelor de management, sistemul de management rezultat e foarte posibil să fie mult diferit faţă de sistemele implementate în alte organizaţii.”
  • ipoteza metodologica exista un mecanism sistematic stratificat in modalitatea in care sistemele de management sunt integrate in organizatii

 

Cel mai important beneficiu este o mai mare optimizare a resurselor

În privinţa primei ipoteze, motivul pentru o variaţie atât de mare se poate datora lipsei unui standard internaţional de sisteme integrate de management care să asigure o metodologie adecvată.

În consecinţă, atunci când o organizaţie decide să integreze nişte sisteme, ea tinde să urmeze propria metodă care poate fi influenţată de existenţa sau nu a unui sistem de management deja implementat.

În privinţa celei de a doua ipoteze, mecanismul sistematic pare să corespundă următorilor parametri

  • există o tendinţă de a maximiza numărul de proceduri scrise ce acoperă cele trei funcţii tehnice de calitate, de mediu si de securitate şi sănătate ocupaţională şi de a rezolva aspectele rămase, individual pentru fiecare din cele trei funcţii, astfel minimizând numărul procedurilor scrise care acoperă aspecte parţial integrate între cele două funcţii tehnice
  • Managementul de mediu şi OHSAS sunt elementele cele mai adecvate pentru a fi integrate cu proceduri scrise cu dublă aplicabilitate
  • Calitatea este funcţia care cere cel mai mare număr de proceduri scrise autonome.

 

Organizaţiile care au ales să implementeze procedurile într-un mod progresiv şi secvenţial au avut o reducere a birocraţiei în comparaţie cu organizaţiile care le-au implementat simultan pe toate.

Integrarea procesului

Integrarea procesului a fost partea finală a SIM indiferent dacă procedurile scrise asociate au fost integrate sau nu. În timp ce analiza procedurilor scrise descrise mai sus specifică nivelul de integrare a documentelor sistemului, studiul implementării procesului ajută să se vadă nivelul de integrare operaţională.

Organizaţiile au fost întrebate dacă au implementat cele opt procese comune celor trei sisteme de management într-un mod integrat. Rezultatele anchetei arătate în figura 2 indică un nivel general ridicat de integrare.

Beneficiile integrării

Cea mai importantă concluzie care poate fi trasă din aceste rezultate este că integrarea sistemelor de management este văzută în general ca un proces pozitiv de către organizaţiile care au făcut-o. Figura 3.

Aproximativ 50% dintre respondenţi au apreciat mult sau foarte mult beneficiile experimentate. Este interesant de notat că este o apreciere în general pozitivă care acoperă aspectele interne şi externe ale organizaţiei. Cele mai apreciate trei beneficii au fost

  • O mai bună optimizare a resurselor
  • O mai bună comunicare internă
  • O îmbunătăţire a imaginii externe a organizaţiei

 

Mai multe perechi de variabile au fost evaluate pentru a determina dacă aceste beneficii au avut legătură cu secvenţa de integrare folosită şi/sau structura organizaţională rezultată.

Din aceste lucruri putem concluziona că acele organizaţii care au optat pentru integrarea progresivă au avut o mai mare reducere a nivelelor birocraţiei decât acele organizaţii care au decis să facă integrarea simultană. În plus, acele organizaţii care au integrat sistemele de management la nivele înalte de responsabilitate au beneficiat de o birocraţie redusă cu noul sistem, în timp ce acele organizaţii care au realizat integrarea la nivel de departament au observat o îmbunătăţire a imaginii externe a organizaţiei.

Dificultăţi experimentate

Aşa cum arată rezultatele din Figura 4, se poate concluziona că cele mai mari dificultăţi apărute la integrarea sistemelor de management în organizaţii sunt legate de cultura internă, cum ar fi rezistenţa la schimbare şi lipsa implicării angajaţilor.

Dimpotrivă, lipsa implicării managerilor de sistem şi a administratorilor, incluzând managementul executiv şi persoane însărcinate cu prevenirea accidentelor, par să nu cauzeze mari probleme în majoritatea cazurilor.

Mai mult, nici una dintre dificultăţi pare să nu afecteze secvenţa de integrare, o excepţie a fost cazul rezistenţei angajaţilor la schimbare unde se pare că există mari dificultăţi în acele organizaţii care optează pentru integrare simultană, decât în acelea care aleg calea progresivă.

Concluzii

Cum arată şi rezultatele, există o mare variaţie de la o organizaţie la alta în  procesul de implementare a sistemelor de management, în structura organizaţiei, în distribuţia procedurilor scrise şi în execuţia integrată a procesului în conformitate cu standardele.

Chiar dacă nu este, ca acum, nici un standard internaţional SIM care poate fi folosit ca model pentru integrare, se pare că există un mecanism sistematic stratificat în sensul integrării sistemelor de management bazat pe următorii parametrii:

  • Exista o tendinţă de maximizare a numărului de proceduri scrise ce acoperă cele trei funcţii tehnice şi care gestionează aspectele rămase pe bază individuală, cu aceasta minimizând numărul procedurilor scrise care acoperă aspecte care sunt parţial integrate între cele două funcţii tehnice.
  • Managementul de mediu şi OHSAS sunt elementele care se integrează cel mai bine cu proceduri scrise cu dublă aplicabilitate
  • Calitatea este funcţia care cere cel mai mare număr de proceduri scrise.

În privinţa consecinţelor procesului de integrare se pare că există un grad de înţelegere că sunt multe beneficii care vin odată cu integrarea, cel mai important beneficiu fiind o mai mare optimizare a resurselor, o mai bună comunicare internă şi o îmbunătăţire a imaginii externe a organizaţiei.

Îmbunătăţirea imaginii externe este mai evidentă în acele organizaţii care au integrat departamentele funcţiilor tehnice implicate, decât în acelea care le au păstrat ca departamente „de sine stătătoare”.

Mai mult decât atât, reducerea birocraţiei în sistemele de management este mult mai clar văzută în acele organizaţii care au optat pentru o integrare progresivă decât în acele organizaţii care le au integrat simultan.

Chiar dacă organizaţiile care au participat au experimentat câteva dificultăţi pe drumul integrării, cea mai importantă a fost rezistenţa angajaţilor la schimbare. Acest lucru poate fi depăşit, sau cel puţin atenuat, prin implementarea planurilor de comunicare în timpul procesului de integrare, prin explicarea către angajaţi a motivelor pentru care organizaţia a decis să integreze sistemele sale, ca şi participarea lor la proces.